業務システムが Excel に戻る理由 — 数百万円の導入を無駄にしない「現場接触の量」
数百万円かけて入れた業務システムが、半年後には使われず、現場は Excel に戻っている。不動産会社の業務改善で、私が何度も見てきた光景です。原因はシステムの出来ではありません。現場の 1 日の動きを、導入前に誰も最後まで見ていなかったことにあります。この記事では、業務システムの導入が失敗する 3 つの原因と、発注する側が導入前に確かめておく 4 つのことを整理します。
ある賃貸管理会社で起きたこと
ある賃貸管理会社では、3 年前に業務システムを入れ替えました。営業・契約・管理を一気通貫で扱えるという触れ込みで、投資額は数百万円。導入の意思決定は、社長と経理担当の役員の二人で進めました。
稼働から半年後に私が訪問したとき、現場のスタッフは Excel に戻っていました。新システムには月末の集計に必要な最低限の項目だけが入力され、日々の業務は Excel と紙の伝票で回っていました。
担当者の言葉はシンプルでした。「クリックが多くて間に合わない」「項目が多すぎて、全部埋める意味が分からない」「結局、現場の動きと合っていない」。ベンダーは要件定義書のとおりに作っていて、誰も嘘はついていません。ただ、現場の 1 日の動きを最後まで見た人がいなかった。それだけのことでした。
失敗の原因は技術ではなく、設計の前提
この種の失敗は、システムの不具合では起きません。原因はもっと手前にあります。
① ヒアリングが会議室で終わっている。 要件定義はオンライン会議で 3 回行いましたが、現場の担当者が「自分の 1 日の動き」を順番に説明する場は一度もありませんでした。社長と役員が語る「あるべき業務フロー」が、そのまま要件定義書になりました。
② 移行期間の二重作業を計画していない。 稼働日に旧フローを止める計画でしたが、新システムでの作業は現場の想定の倍かかり、Excel を並走させるしかなくなりました。並走の負担を誰が引き受けるかも決まっておらず、現場のやる気は目に見えて下がりました。
③ 経営側の「あるべき姿」と現場の手元がずれている。 経営側が描いた姿は筋が通っていました。ただ現場では「画面を開いてから最初の入力までに 3 クリック」という細かな負担が積み重なり、少しずつ使われなくなりました。
どれも業種や規模を問わず起きます。逆に言えば、導入前に確かめる項目を決めておけば防げます。
発注する側が導入前に確かめる 4 つのこと
1. ベンダーが現場に来る回数が決まっているか
会議でのヒアリングだけで設計させないことです。実際の業務を一緒に回して、何回クリックするか、どこで手が止まるかを見てもらいます。私は案件の規模に応じて、最低限の接触量を次のように決めています。
| 案件規模 | キーマン接触 | 現場見学 | 試運用 |
|---|---|---|---|
| 小（〜30 万円） | 60 分 × 2 回 | 1 回（短時間可） | 1 週間 |
| 中（30〜200 万円） | 60 分 × 3 回（うち 1 回は現場） | 2 回 | 2 週間 |
| 大（200 万円〜） | 60 分 × 4 回以上＋現場相談 | 月次レビュー | 4 週間 |
オンラインだけで済ませてよいのは、小規模で単機能の案件だけです。中規模以上なら、現場に来る回数を要件定義書に書いてもらうのが確実です。
2. 「想定される抵抗と対応」が提案書に書かれているか
新しいやり方を入れれば、現場には必ず抵抗が出ます。怠けているのではなく、自然な反応です。良い提案書には、どんな抵抗が出そうで、どう手を打つかが最初から書かれています。
| 抵抗の言葉 | 背景 | 事前の手当て |
|---|---|---|
| 「今までのやり方で困ってない」 | 今のままでいたい気持ち | 手戻りの時間・ミスの件数・残業を数字で見せる |
| 「覚えるのが面倒」 | 覚え直す負担への抵抗 | 新旧を並行させる期間をはっきり決めておく |
| 「自分の仕事がなくなるのでは」 | 雇用への不安 | 浮いた時間で何をしてもらうかを導入前に決めておく |
これを先に書き出しておけば、抵抗が出ても「想定どおり」として落ち着いて進められます。プロジェクトが想定外の抵抗で止まるのは、ほとんどがこの棚卸しを省いたときです。
3. 並行期間と、旧運用をやめる基準が数字で決まっているか
稼働日に旧運用を止める計画は、ほぼ確実に崩れます。2〜4 週間は新旧を並行させる期間として計画に入れ、その間の追加の負担を誰が持つかも決めておきます。旧運用をやめる日は雰囲気で決めず、「新システムへの入力率 90%」のように数字で決めておくと、二重作業がずるずる続く事態を防げます。
4. 投資額と回収までの月数が示されているか
最後は現場の感情で決まる部分があっても、経営判断には数字が要ります。私は提案のときに、必ず 3 段階の案を出しています。
- 松：理想形（フル機能・3〜6 か月・回収 12〜18 か月）
- 竹：標準形（主要な機能・2〜3 か月・回収 6〜12 か月）
- 梅：最小形（1 機能のみ・1 か月・回収 3〜6 か月）
回収まで 36 か月を超える案は、提案そのものを見直す目安にしています。投資の理由を説明できない仕組みは、現場に下ろしても形だけになるからです。
大きく変える前に、小さな成功体験をつくる
いきなり大きく変えようとしないこと。これは私の経験則です。
最初は Excel の様式をそろえる、共有フォルダを整理する、Google スプレッドシートに移す、といった、費用をかけずに効果を実感できることから始めます。現場が「これは便利だ」と感じる体験を 1 つ作ってから、kintone や会計ソフトのような業務の土台に進みます。
順番を間違えると、どんなに良いシステムも使われなくなります。逆に、小さな成功体験が 1 つあると、次の大きな変化への現場の向き合い方が変わります。
まとめ — 4 つが揃っていない提案なら、発注を急がない
業務システムの提案を受けたら、現場に来る回数・想定される抵抗と対応・並行期間とやめる基準・投資額と回収の月数、の 4 つが書かれているかを見てください。どれかが抜けているなら、契約の前にベンダーへ追加で出してもらいます。数百万円を無駄にしないためにできる、いちばん安い手当てです。
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