数百万のシステムが Excel に戻った話 — 業務 DX で本当に必要な「現場接触の量」
ある不動産会社の話
ある賃貸管理会社では、3 年前に業務システムを新しく入れ替えました。営業・契約・管理を一気通貫で扱える触れ込みで、投資額は数百万円。導入の意思決定は、社長と経理担当役員の二人で進めました。
稼働から半年後、私が訪問したとき、現場のスタッフは結局 Excel に戻っていました。新システムには、月末の集計に必要な最低限の項目だけが入力され、日々の業務は Excel と紙の伝票で回っていました。
担当者の言葉はシンプルでした。「クリックが多くて間に合わない」。「項目が多すぎて全部埋める意味が分からない」。「結局、現場の動きと合っていない」。ベンダーは要件定義書通りに作っていました。誰も嘘はついていません。
ただ、現場の 1 日の動きを、最後まで誰も見ていなかった。それだけのことでした。
失敗の原因は技術ではなく、設計の前提
この種の失敗は、技術的な不具合で起きるわけではありません。原因はもっと前にあります。
一つ目は、ヒアリングが浅かったこと。要件定義はオンライン会議で 3 回やりましたが、現場の担当者が「自分の 1 日の動き」を順番に説明できる場が一度もなかった。社長と役員が「あるべき業務フロー」を語り、それが要件定義書に落ちました。
二つ目は、移行期間の二重作業を見ていなかったこと。稼働開始日に旧フローを即停止する計画でしたが、新システムでの作業時間が現場の想定の倍かかり、結局 Excel を並走させざるを得なくなりました。並走の負担を誰が引き受けるかも決まっておらず、現場のモチベーションは目に見えて下がっていきました。
三つ目は、経営層の絵に描いた餅になっていたこと。経営側が思い描いた「あるべき姿」は美しかった。ただ、現場の手元では「画面を開いてから、最初の入力が始まるまでに 3 クリック」という細部の負担がじわじわ積み重なり、結局使われなくなりました。
これらは技術ではなく 業務改善の設計そのものの罠 です。「ハリボテ DX」「すれ違い DX」「アート DX」と私たちは呼んでいて、業界・規模を問わず再現します。
だから、私たちはこう設計します
このような失敗を見続けてきたので、当社では業務改善案件で必ず守っているルールがあります。抽象論ではなく、現場接触の量、抵抗パターンへの対応、ROI の出し方、の 3 点に絞って具体化しています。
1. 現場接触ミニマム要件
システムを設計する前に、必ず現場に通います。ヒアリング会議だけで設計しません。実際の業務を一緒に回し、何度クリックするか、どこで手が止まるかを観察します。案件規模に応じて、最低限の接触量を決めています。
| 案件規模 | キーマン接触 | 現場見学 | 試運用 |
|---|---|---|---|
| 小（〜30 万円） | 60 分 × 2 回 | 1 回（短時間可） | 1 週間 |
| 中（30〜200 万円） | 60 分 × 3 回（うち 1 回は現場） | 2 回 | 2 週間 |
| 大（200 万円〜） | 60 分 × 4 回以上＋現場相談 | 月次レビュー | 4 週間 |
オンラインだけで完結させるのは、小規模の単機能案件のみ。中規模以上は 現場接触を要件定義に明記 します。「現場の声を聞いた」のラインを、案件の予算と紐づけて固定するためです。
2. 抵抗パターン 3 つを事前に棚卸しする
新しいやり方を入れるとき、現場には必ず抵抗が出ます。それは怠慢ではなく、自然な反応です。私たちは提案書と要件定義書に 「想定される抵抗と対応」セクション を必ず入れ、最低 3 パターンを事前に書き出します。
| 抵抗の言葉 | 背景 | 事前対応 |
|---|---|---|
| 「今までのやり方で困ってない」 | 現状維持バイアス | 数値で痛点を可視化（月間の手戻り時間、ミスの件数、残業） |
| 「覚えるのが面倒」 | 学習コストへの忌避感 | 移行期間中の二重作業を 明示的に許容する期間 を切る（推奨 2〜4 週間） |
| 「自分の仕事がなくなるのでは」 | 雇用への不安 | 削減した時間で何をやってもらうかを 導入前に握る |
これを事前に書いておくと、ロールアウトの段階で「想定通りの反応」になり、慌てずに進められます。「想定外の抵抗が出てプロジェクトが止まる」という事故は、ほぼ全てこの棚卸しを省いたときに起きます。
3. 松竹梅 ROI で経営判断を支える
「業務改善は理屈じゃない」とよく言われます。確かに最後は現場の感情で決まる部分があります。ただ、経営判断の場では数字が必要です。私たちは提案時に、必ず 3 段階の投資・効果プランを提示します。
- 松：理想形（フル機能、3〜6 ヶ月、回収 12〜18 ヶ月）
- 竹：標準形（コア機能、2〜3 ヶ月、回収 6〜12 ヶ月）— 推奨
- 梅：最小形（1 機能のみ、1 ヶ月、回収 3〜6 ヶ月）
「いくらかけて、何ヶ月で回収するか」を最初に握ります。回収月数が 36 ヶ月を超える案件は 赤信号 とし、提案そのものを見直します。投資の妥当性が説明できない案件は、現場に降ろしても結局形骸化するからです。
小さな成功体験から始める
もう一つ、これは経験則ですが、いきなり大きな変革を求めない。これが大事です。
最初の Phase は、Excel のフォーマット統一、共有フォルダの整理、Google スプレッドシートへの移行、といった「コストをかけずに効果を実感できる」ものから入ります。現場が「これは便利」と感じる体験を 1 つ作ってから、kintone やマネーフォワード会計のような業務基盤に踏み込みます。
順番を間違えると、どんなに良い基幹システムも形骸化します。逆に、小さな成功体験が 1 つあると、その次の大きな変革に対する現場の協力姿勢が大きく変わります。
このアプローチが、ご提案の土台です
私たちが業務 DX 案件で必ず守る、現場接触ミニマム、抵抗パターン棚卸し、松竹梅 ROI、小さな成功体験から積む。この 4 点は、過去に「数百万のシステムが Excel に戻った」という現場を何度も見てきたからこそ、当社の方法論の土台になっています。
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